Over denkstijlen en denkstijlclusters

Denkstijlen beschrijven hoe mensen informatie waarnemen, verwerken en vertalen naar gedrag in een specifieke context. Ze zeggen niets over iemands persoonlijkheid of karakter, maar over de mentale strategieën die op een bepaald moment actief zijn. Deze strategieën zijn situationeel, contextafhankelijk en in principe trainbaar.

In de praktijk treden denkstijlen zelden geïsoleerd op. Ze vormen vaak herkenbare combinaties die elkaar versterken. Zo’n combinatie noemen we een denkstijlcluster: een samenhangend patroon van denkstijlen dat in bepaalde situaties consistent zichtbaar wordt en voorspelbare effecten heeft op interactie, besluitvorming en leiderschap.

De onderstaande analyse beschrijft dit denkstijlcluster, de interactiedynamiek die ermee samenhangt en de specifieke aandachtspunten die relevant zijn in de overgang van professional naar leidinggevende rol.

Dominante denkstijlen in dit cluster

#InternGerefereerd

Besluitvorming is primair gebaseerd op eigen analyse, professionele standaarden en interne criteria. Dit maakt deze professionals zelfstandig, consistent en minder afhankelijk van externe bevestiging.

Specifiek bij startende leidinggevenden

In de eerste jaren van leidinggeven kan deze interne referentie ertoe leiden dat feedback, signalen of weerstand uit de omgeving onvoldoende worden meegenomen, zeker wanneer deze niet rationeel of gestructureerd wordt aangeboden.

Kwaliteiten

• Sterke autonomie;

• Hoge professionele standaard;

• Weinig gevoelig voor groepsdruk.

Valkuilen

• Onbewuste afsluiting voor input van buitenaf;

• Beperkte ontvankelijkheid voor relationele feedback;

• Kans op overschatting van eigen helderheid.

Allergieën

• Sturing zonder inhoudelijke onderbouwing;

• Emotioneel geladen feedback zonder logische structuur;

De denkstijlen Informatie en Rationeel

De nadruk ligt op feiten, data en argumentatie. Emoties worden vaak geïnterpreteerd als subjectief of ruis.

Specifiek bij startende leidinggevenden

In teaminteracties kan dit leiden tot het overslaan van emotionele of relationele signalen, terwijl juist deze signalen in leiderschap vaak richtinggevend zijn voor effectiviteit en draagvlak.

Kwaliteiten

• Analytische scherpte;

• Heldere probleemanalyse;

• Betrouwbare besluitvorming.

Valkuilen

• Te late herkenning van spanningen in teams;

• Onvoldoende erkenning vóór inhoudelijke sturing;

• Beperkte aansluiting bij medewerkers die minder rationeel communiceren.

Allergieën

• Besluitvorming op basis van “gevoel”;

• Ongestructureerde gesprekken.

De denkstijl Opties (met het risico op maximization en het verlies van regie onder druk)

In gesprekken met startende leidinggevenden uit accountancy, banken en IT komt regelmatig een patroon naar voren dat door deelnemers zelf wordt benoemd als maximizing. Deze term is afkomstig uit de besluitvormingspsychologie en verwijst naar de neiging om pas tot actie over te gaan wanneer zeker is dat de best mogelijke optie gekozen wordt. In tegenstelling tot satisficing -kiezen voor wat in de context goed genoeg is - blijft bij maximization het denken gericht op optimalisatie.

De term maximizer is een herkenbaar psychologisch mechanisme dat in denkstijlen nauwkeurig te herleiden is. In de praktijk blijkt dit geen vaste eigenschap te zijn, maar een situatie-afhankelijk patroon dat ontstaat onder druk.

Wat er gebeurt, is het volgende. Wanneer in een overleg emotionele ruis ontstaat of de situatie vraagt om positionele duidelijkheid, verschuift de gemoedstoestand. Niet richting emotionele ontregeling, maar richting verhoogde cognitieve spanning. Het systeem zoekt grip via denken. Op dat moment wordt de denkstijl Opties actiever: er worden meerdere mogelijke interventies gezien, invalshoeken verkend en alternatieven overwogen.

Op zichzelf is dit een kwaliteit. De denkstijl Opties staat normaal gesproken voor flexibiliteit, creativiteit en mentale ruimte. In combinatie met reactief denken (eerst begrijpen, dan handelen), informatiegerichtheid en een sterke interne referentie verandert deze kwaliteit echter van functie. Opties blijven zich openen, maar worden niet gesloten. Elke mogelijke interventie moet eerst inhoudelijk kloppen, rationeel verdedigbaar zijn en recht doen aan alle perspectieven.

Hier ontstaat wat in de psychologie maximization wordt genoemd: niet het zoeken naar mogelijkheden, maar het uitstellen van keuze totdat optimale zekerheid is bereikt.

Het effect hiervan is dat het handelingsperspectief tijdelijk bevriest. Het denken blijft actief, maar het moment waarop een interventie effectief zou zijn, verschuift of verdwijnt. Zodra de spanning in de situatie afneemt, concludeert het systeem dat ingrijpen niet langer nodig is. Niet omdat de situatie is opgelost, maar omdat de interne urgentie is weggevallen.

Dit mechanisme wordt door de betrokkene vaak niet herkend als beperking, juist omdat het denken inhoudelijk sterk blijft functioneren. De conclusie is dan niet: “Ik greep te laat in”, maar: “Het was toch niet meer nodig”.

Het relevante inzicht hier is dat de beperking niet zit in de denkstijl Opties zelf, maar in de combinatie waarin deze actief is. In creatieve of strategische contexten vergroot Opties de bewegingsvrijheid. In situaties die vragen om regie, begrenzing of besluitvaardigheid werkt dezelfde denkstijl juist verlammend.

De meerwaarde van werken met denkstijlen is dat dit patroon ontleedbaar en beïnvloedbaar wordt. In plaats van te werken aan een abstracte eigenschap als “besluitvaardigheid”, ontstaat de mogelijkheid om per denkstijl bij te sturen:

• Opties herkennen en bewust sluiten wanneer richting nodig is;

• Reactief denken tijdelijk loslaten ten gunste van handelen;

• Informatiegerichtheid doseren wanneer positionele helderheid belangrijker is dan volledigheid;

• Interne referentie aanvullen met functionele input van buitenaf.

Door deze denkstijlen afzonderlijk te herkennen en te trainen, ontstaat een stuurmechanisme in het moment zelf. Niet door het denken uit te schakelen, maar door bewust te schakelen naar een denkstijl die past bij wat de situatie vraagt.

Juist voor startende leidinggevenden in kennisintensieve sectoren is dit onderscheid essentieel. Hun denkstijl heeft hen tot nu toe succesvol gemaakt. Pas wanneer zij zicht krijgen op hoe diezelfde denkstijl onder druk een ander effect krijgt, ontstaat ruimte voor ontwikkeling van regie en leiderschap.

De denkstijl Reactief

Handelen volgt op begrijpen. Eerst analyseren, dan interveniëren.

Specifiek bij startende leidinggevenden

In leidinggevende situaties waarin direct begrenzen of bijsturen nodig is, werkt deze volgorde niet altijd effectief. De omgeving verwacht zichtbare regie, ook wanneer het beeld nog niet volledig is.

Kwaliteiten

• Zorgvuldige voorbereiding;

• Lage impulsiviteit;

• Beheersing onder druk.

Valkuilen

• Te laat ingrijpen;

• Verlies van regie in dynamische situaties;

• Signalen worden wel gezien, maar niet benut.

Allergieën

• Druk om onmiddellijk te reageren;

• Onvolledige informatie.

Denkstijl Weg Van (in dit geval: conflict = voorkeursmatig)

Conflict wordt niet vermeden uit angst, maar uit voorkeur voor stabiliteit en redelijkheid.

Specifiek bij startende leidinggevenden

In teams kan dit ertoe leiden dat grensoverschrijding of onderpresteren te lang ongemoeid blijft, waardoor correctie later zwaarder wordt dan nodig.

Kwaliteiten

• Rust in het team;

• Lage escalatie;

• Beheerst leiderschap.

Valkuilen

• Opstapeling van irritatie;

• Late correctie;

• Onuitgesproken verwachtingen.

Allergieën

• Emotionele confrontaties;

• Polarisatie.

De denkstijl Globaal

De focus ligt op het geheel, systemen en hoofdlijnen.

Specifiek bij startende leidinggevenden

Deze helikopterblik is waardevol, maar kan ertoe leiden dat microdynamiek, individuele signalen of subtiele verschuivingen in gedrag onvoldoende worden opgepakt.

Kwaliteiten

• Strategisch overzicht;

• Systeemdenken;

• Integratie van complexiteit.

Valkuilen

• Te weinig bijsturing op detailniveau;

• Gemiste relationele signalen.

Allergieën

• Detailgericht micromanagement;

• Typische interactiedynamiek in organisaties.

Bij startende leidinggevenden met dit denkstijlcluster ontstaat vaak een herkenbaar patroon:

• inhoudelijk sterk en betrouwbaar;

• rationeel en beheerst in communicatie;

• duidelijke voorkeur voor logica en consistentie.

Tegelijkertijd kunnen teams ervaren:

• afstandelijkheid;

• onvoldoende emotionele erkenning;

• onduidelijkheid over grenzen en verwachtingen.

Dit is geen gebrek aan leiderschap, maar een gevolg van denkstijl-gedreven timing.

Gemoedstoestand en bevroren handelingsperspectief

Naast denkstijlen speelt in dit cluster ook de gemoedstoestand een bepalende rol in hoe gedrag tot stand komt. Denkstijlen sturen hoe iemand denkt, maar de gemoedstoestand bepaalt of en wanneer iemand daadwerkelijk handelt.

Binnen dit denkstijlcluster is de basale gemoedstoestand vaak relatief stabiel: kalm, beheerst en cognitief actief. Deze stabiliteit ondersteunt analyse en overzicht, maar kan onder druk omslaan in een toestand waarin het handelingsperspectief tijdelijk vernauwt.

Onder spanning ontstaat dan niet primair emotionele ontregeling, maar een cognitieve verkramping:

• verhoogde interne afweging;

• toename van nuance en mitsen-en-maren;

• twijfel over timing en interventie niveau.

Dit leidt tot wat beschreven kan worden als een bevroren handelingsperspectief: het vermogen om te denken blijft intact (en zelfs dominant), terwijl het vermogen om te handelen tijdelijk wordt uitgesteld. De persoon weet inhoudelijk wat nodig is, maar ervaart onvoldoende innerlijke urgentie of legitimiteit om dit direct om te zetten in actie.

Belangrijk hierbij is dat deze bevriezing niet voortkomt uit angst of onzekerheid, maar uit een combinatie van:

• sterke interne referentie;

• voorkeur voor volledigheid en redelijkheid;

• een gemoedstoestand die aanzet tot verder begrijpen in plaats van sturen.

In leiderschapscontexten kan dit betekenen dat situaties eerst “rijpen” in het hoofd, terwijl de omgeving juist behoefte heeft aan zichtbare regie. Het gevolg is dat het moment waarop handelen het meeste effect heeft, ongemerkt voorbijgaat.

Het herkennen van deze gemoedstoestand is cruciaal, omdat hier het onderscheid ligt tussen inhoudelijke bekwaamheid en contextuele effectiviteit. Pas wanneer iemand leert signaleren dat het denken dominant blijft terwijl handelen nodig is, ontstaat ruimte om bewust een ander denk- of handelingspatroon te activeren.

Kernspanning in de leiderschapsrol

De overgang van professional naar leidinggevende vergroot de spanning tussen:

• denken in analyse en volledigheid;

• handelen in richting en begrenzing.

In sectoren waar rationaliteit dominant is, wordt deze spanning vaak pas zichtbaar wanneer teams beginnen te reageren met weerstand, onzekerheid of terugtrekkend gedrag.

Ontwikkelrichting voor startende leidinggevenden

Effectieve ontwikkeling vraagt niet om minder inhoud of scherpte, maar om uitbreiding van repertoire:

• leren wanneer inhoud moet volgen op richting, in plaats van andersom;

• explicieter gebruik maken van gezag als rolvaardigheid;

• functioneel benoemen van emotie zonder deze te problematiseren;

• eerder begrenzen, vóórdat correctie zwaar wordt;

• ontvankelijk blijven voor input die niet rationeel verpakt is.

Juist voor jonge professionals met een sterke interne referentie is dit bewustzijn cruciaal, omdat hun denkstijl hen lange tijd succesvol heeft gemaakt en daardoor minder zichtbaar wordt als beperkende factor.

Uitdagingen binnen dit denkstijlcluster

Wanneer deze denkstijlen gezamenlijk actief zijn, ontstaat een aantal terugkerende uitdagingen die met name zichtbaar worden in leidinggevende interacties. Deze uitdagingen zijn geen gevolg van een tekort aan capaciteiten, maar van de manier waarop de denkstijlen elkaar versterken.

Een eerste uitdaging is vertraging in sturing. Omdat analyse, afweging en begrip voorop staan, wordt richting vaak pas gegeven wanneer de situatie cognitief “af” voelt. In leiderschapscontexten vraagt de omgeving echter regelmatig om voorlopige duidelijkheid, ook wanneer niet alle informatie beschikbaar is.

Een tweede uitdaging betreft beperkte ontvankelijkheid voor niet-rationele input. Feedback die emotioneel, impliciet of relationeel wordt ingebracht, wordt minder snel herkend als relevante informatie. Zeker bij startende leidinggevenden met een sterke interne referentie kan dit leiden tot een blinde vlek voor signalen uit het team, zonder dat daar bewust weerstand tegen bestaat.

Daarnaast ontstaat de derde uitdaging van onzichtbaar gezag. Het leiderschap is inhoudelijk stevig en consistent, maar wordt niet altijd expliciet ingezet. Hierdoor kunnen teams onzeker worden over grenzen, verwachtingen en besluitvorming, terwijl de leidinggevende zelf het gevoel heeft dat alles logisch en helder is.

Een vierde uitdaging ligt in het uitstellen van begrenzing. Vanuit de voorkeur voor redelijkheid en stabiliteit worden spanningen of onderpresteren vaak eerst geobserveerd en geanalyseerd, in plaats van direct benoemd. Hierdoor kan correctie later zwaarder en relationeel beladener worden dan nodig was.

Tot slot is er de uitdaging van roltransitie. In kennisintensieve sectoren is het professionele denken vaak de basis van succes. Bij de overgang naar een leidinggevende rol vraagt de context echter om aanvullende vaardigheden: richting geven, begrenzen en besluiten nemen namens het geheel. Zolang deze verschuiving niet expliciet wordt gemaakt, blijven professionals functioneren vanuit een denkstijl die eerder optimaal was dan toereikend.

Deze uitdagingen zijn geen vaststaande beperkingen. Ze vormen ontwikkelpunten die pas zichtbaar worden wanneer iemand daadwerkelijk verantwoordelijkheid krijgt voor anderen en voor het proces als geheel.

Samenvattend

Dit denkstijlcluster vormt een krachtige basis voor leiderschap in kennisintensieve sectoren. De uitdaging ligt niet in verandering van persoonlijkheid, maar in het tijdig schakelen van denken naar sturen wanneer de context daarom vraagt.

Voor startende leidinggevenden is het herkennen van deze dynamiek vaak een eerste, bepalende stap in hun ontwikkeling naar effectief en gedragen leiderschap.